如何用“能人”

任何企業想要做強做大，肯定要進行人才引進，而任何企業在發展過程中，必然也有人才流動，這是正�，F象。關鍵就在于如何用“能人”，不僅使其技術力量得到充分發揮，更能為企業創造最大價值以及打造技術團隊。其實，這從吳恩達離職時，重點介紹百度AI團隊的當前狀況就可以感受到。吳恩達之于百度，也算是“人”盡其用

在餐飲企業，核心或技術團隊就是以主廚打頭的廚師團隊了。廚師團隊到底有多關鍵呢?傳統餐飲的老板大多就是廚師出身，主要就是為了避免主廚撂挑子或拉著團隊跳槽后，餐廳會倒閉�？呻S著時代的變遷，餐飲競爭越來越多元化，“外行”也都紛紛加入，這就表明餐廳想要尋得更多利潤，就必須迅速擴張。主廚無論是老板自己，還是外聘人才，首要任務就是建立菜品的復制標準，保證廚師團隊能夠快速上手，餐廳能夠快速盈利。

的確，作為個人，主廚可以追求高精尖的技術水平，成為藝術家，但在帶領團隊為餐廳創造利潤時，卻并不能如此。畢竟團隊中每個人的技術水平層次不齊，菜品復制的標準過高，處于中低層水平的人員必然難以掌握，做不出來。誰讓企業的最終目的，是追求無上線的利潤，而不是主廚的個人英雄主義呢?

如果主廚是餐廳老板，個人名氣也沒用嗎?肯定有用，但與企業決策相比，顯然后者才是這位主廚老板的工作重點。誰讓他的第一身份是企業家呢?作為企業家，他的首要職責就是帶領餐廳盈利發展，要做的也是商人應該做的事情，而并非是藝術家或技術“能人”。

如何培養專才

餐廳的廚師團隊需要去“全才化”或擺脫對“能人”的依賴，制定出最易上手的菜品復制標準，才能有效保障企業的快速擴張。同理，管理團隊或服務團隊等都應如此。是的，中國餐飲變天了，傳統餐飲的那套“全才”用人理論，再難適應企業當前想要快速擴張的需求。也就是說，中國餐飲想要如國外連鎖品牌那樣實現全球復制擴張，理應培養專才。

所謂專才，就是指專人專職，一旦他/她離開你的集團他/她就啥都不是。這也是為什么國外知名連鎖品牌出來的高管在中國傳統餐企里極難干出成績。因為他們都是專才，只能在自己所負責的領域發光發熱，并且還是在企業已經建立好一定的標準或體系下才能進行�？僧斍爸袊�連鎖餐飲所面臨的擴張之痛，就是缺乏可供復制的標準或體系。因此，企業專才的培養其實就是在營運體系的建立中進行的。

這話如何理解呢?我們知道，企業營運體系中最基礎的層面應是督導檢查體系。畢竟督導是一個在企業運作過程中的執行和回饋過程，主要就是從實戰中訓練人，培養人，不需要他們太多理解，知道怎么做就行……完成的是一個從基層人員到中級或高級管理干部的一個孵化過程。因此，構建的就是一個由全才依賴體系逐步走向專才體系的過程。

 
而在督導體系之上，就是有關營運體系的具體構建，也就只有一個要求，一定要在一個平臺上去構建，可以不選擇刻度嘟嘟，但必須保證是在同一個平臺上構建。接下來就是營運體系的最高層面即管理設計，其實也就是有關連鎖餐飲企業核心指揮體系的建設;一個是集團的指揮體系，一個是單店的指揮體系及兩層指揮體系的鏈接。

事實上，中國餐飲企業所遭遇的擴張瓶頸大多都集中在企業核心指揮體系各成一派，沒有形成合力。老板覺得企業沒有能夠與他一起探討集團未來發展的人才;總部高層又覺得店長不稱職，做的都是主管級別應該做的事情……而且管理團隊還都來自天南海北，各帶著一派思想。如何統一形成一股繩呢?

首先就是保證同頻，上下左右同頻。每位領導每天/每周/每月不僅要向直屬領導或董事長匯報工作或目標，還要抄送給平行部門的同僚，同時也要告訴直接下屬。這樣一來，哪位領導在做什么，彼此都清楚，相互形成合力，而下屬還會根據自己領導的安排而自然地配合;還能有效減少無意或者有意地欺上瞞下。